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一個(gè)人如果上半身的大腦沒(méi)有想清楚，那下半身走出來(lái)的路就是歪的，沒(méi)有方向可言。

如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身：

• 上半身就是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，決定著這家公司要去哪里？

• 下半身就是戰(zhàn)略具體落實(shí)的重點(diǎn)所在，組織、人才、KPI，腳下的配合極其關(guān)鍵；

如果上、下不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，戰(zhàn)略就是假的。

一、直截了當(dāng)是上策

相信很多領(lǐng)導(dǎo)都有過(guò)這樣的切身體會(huì)，當(dāng)你想要批評(píng)一個(gè)人的時(shí)候，怕被批評(píng)的人傷心、難過(guò)、有情緒，所以你就選擇先大肆表?yè)P(yáng)一番，然后再適當(dāng)批評(píng)兩句。

結(jié)果，把本來(lái)應(yīng)該被批評(píng)的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表?yè)P(yáng)了還是被批評(píng)了。

我見(jiàn)過(guò)很多這樣的情況發(fā)生，其實(shí)這個(gè)時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)，你要明白這是你的工作，作為領(lǐng)導(dǎo)找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)才應(yīng)該被開除。

當(dāng)然，拋開領(lǐng)導(dǎo)的身份，作為普通員工或者朋友，在進(jìn)行工作以外的交流時(shí)，還是應(yīng)該顧及到對(duì)方情感的。

我有一個(gè)朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：

• 一喜歡開除人；

• 二喜歡招聘進(jìn)來(lái)的新員工第一個(gè)面對(duì)的是他；

道理也很簡(jiǎn)單，新進(jìn)入公司的員工，第一個(gè)和他談話的人所講的內(nèi)容，記憶最深，影響最大。

高層管理請(qǐng)進(jìn)公司，最開始的半個(gè)小時(shí)應(yīng)該是和老板面談，老板不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什么，你要什么”，簡(jiǎn)單明了，這個(gè)時(shí)候的新高管記憶力是最好的。

大家可以設(shè)身處地的想一想，如果你到一個(gè)新的環(huán)境，老板第一個(gè)找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老板千萬(wàn)不要失去那個(gè)機(jī)會(huì)。

另外一個(gè)機(jī)會(huì)是開除員工的機(jī)會(huì)，千萬(wàn)不要讓給別人。其實(shí)開除和扣獎(jiǎng)金是一樣的，比如：

• 公司之前有一個(gè)同事告知員工說(shuō)，其實(shí)你們的工作做得很好，但是老板說(shuō)要扣掉一點(diǎn)，所以我就扣掉了；

  
  

• 但是，如果公司和這個(gè)員工說(shuō)，我本來(lái)不想給你們發(fā)獎(jiǎng)金的，但是老板要發(fā)，如果你能保持一致，仍然可以繼續(xù)留在公司工作；

第一種的做法直接加深了員工對(duì)于老板的仇恨，所以被發(fā)現(xiàn)以后，這個(gè)員工基本上也無(wú)法繼續(xù)工作下去了。

二、招聘就像選好“料”

大多數(shù)干部的好與不好，對(duì)與不對(duì)，都體現(xiàn)在細(xì)節(jié)里，所以招聘人最關(guān)鍵。

公司會(huì)花費(fèi)了大量的時(shí)間，在評(píng)估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎(jiǎng)上，評(píng)估過(guò)程也耗費(fèi)了大量的精力和金錢。 但是我認(rèn)為，更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人上，如果“料”取錯(cuò)了，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒(méi)有用。

只有取對(duì)“料”，再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練，才有可能收獲好的人才。

所以請(qǐng)記住，多花點(diǎn)時(shí)間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓(xùn)和爭(zhēng)吵里面磨合出來(lái)的，天下沒(méi)有一個(gè)人招聘進(jìn)來(lái)是完美無(wú)缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒(méi)有完美的人，其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪，在某一方面特別厲害的同時(shí)，就有另外一方面不太靠譜。

三、如何培養(yǎng)接班人？

任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒(méi)有接班人制度，一定會(huì)有大麻煩。知道這一點(diǎn)的人很多，但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn)，公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。

如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對(duì)，不肯為招聘花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因?yàn)樵u(píng)估制度不夠好。

有一段時(shí)間，我們公司讓區(qū)域經(jīng)理或者部門經(jīng)理匯報(bào)上一季度的業(yè)績(jī)情況，匯報(bào)的時(shí)候大家都準(zhǔn)備了PPT，然而在開始匯報(bào)的時(shí)候，我們提出對(duì)于業(yè)績(jī)沒(méi)有興趣，所以要求大家談一談價(jià)值觀和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準(zhǔn)備了價(jià)值觀，那我們就談一談業(yè)績(jī)。

培養(yǎng)接班人就是要全面，其實(shí)每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準(zhǔn)備業(yè)績(jī)匯報(bào)，但是領(lǐng)導(dǎo)可以不過(guò)問(wèn)業(yè)績(jī)，而是提問(wèn)其他相關(guān)內(nèi)容，這是一種訓(xùn)練。

要強(qiáng)制性的不斷輪崗，兩到三年換一個(gè)崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。

有些人認(rèn)為某方面業(yè)務(wù)發(fā)展的十分順利，換掉領(lǐng)隊(duì)可能會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展，但其實(shí)，順利的時(shí)候即便是能力弱的人做，也不會(huì)出現(xiàn)太差的局面。

相反，如果把業(yè)務(wù)發(fā)展良好的領(lǐng)隊(duì)，換到業(yè)務(wù)不順利的領(lǐng)隊(duì)位置，仍然能夠做的十分出色，才能說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)隊(duì)的能力是真才實(shí)干。

而另外一些人可能才華很好，但是業(yè)績(jī)做的十分辛苦，把他調(diào)換到相對(duì)順利的領(lǐng)域去做領(lǐng)隊(duì)，就可以培養(yǎng)自信心。

我們的傳統(tǒng)文化總是說(shuō)“用人不疑，疑人不用”，其實(shí)到了一定規(guī)模，比如5-8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。

不是因?yàn)槔习逡蓡T工，而是因?yàn)橹贫纫蓡T工，多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來(lái)的員工好，就會(huì)給公司帶來(lái)業(yè)績(jī)。

我會(huì)將時(shí)間更多的花費(fèi)在看未來(lái)、看人，制度建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制、懲罰機(jī)制設(shè)置上，這樣公司就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

不要認(rèn)為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯(cuò)，你也年邁的無(wú)能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷，再想要一個(gè)健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個(gè)就會(huì)容易很多。企業(yè)亦然，老板要多給優(yōu)秀的年輕人機(jī)會(huì)。

四、“常勝將軍”應(yīng)該怎么用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國(guó)很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒(méi)有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來(lái)當(dāng)先。

我看過(guò)太多的悲劇，三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，結(jié)果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因?yàn)榫砣氲角槔锩嫒チ恕?/span>

其實(shí)，分開是正常的，千萬(wàn)不要為了留下誰(shuí)而特意留下某一塊業(yè)務(wù)，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達(dá)成一致，離開并不是壞事，要當(dāng)斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是，重要項(xiàng)目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④姡驗(yàn)檫@樣的將軍有敬畏之心，他會(huì)想到萬(wàn)一輸了怎么辦？

美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)，林肯最后啟用的將軍爭(zhēng)議很大，就是因?yàn)樗?0%輸?shù)母怕?。而常勝將軍沒(méi)有敬畏之心，馬謖就是一個(gè)常勝將軍，最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。

這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結(jié)果還派了王平過(guò)來(lái)監(jiān)管，這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。因?yàn)轳R謖知道王平是董事長(zhǎng)的人，要向諸葛亮匯報(bào)，自己拿他沒(méi)辦法。

最后，馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個(gè)方向。王平密報(bào)諸葛亮又得不到回應(yīng)，結(jié)果兩個(gè)人吵得不可開交也沒(méi)有達(dá)成一致。在冷兵器時(shí)代，分一半人馬去山下守著，就有可能因?yàn)楸Ψ稚⒍鴮?dǎo)致全軍覆沒(méi)，所以馬謖作為一個(gè)常勝將軍僅僅是一個(gè)學(xué)者。

企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，衡量對(duì)與錯(cuò)的是使命感、愿景、價(jià)值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。

我們公司內(nèi)部也有過(guò)好多這樣的爭(zhēng)論，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭(zhēng)吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。

當(dāng)時(shí)我認(rèn)為淘寶是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，幫助中小企業(yè)解決問(wèn)題就需要有足夠的消費(fèi)者。但是公司里面一片反對(duì)之聲，大家都認(rèn)為馬云瘋了，那時(shí)候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來(lái)。eBay易趣的市值達(dá)到七八百億美元，而我們公司加起來(lái)連一億人民幣都沒(méi)有，但是我認(rèn)為淘寶勢(shì)在必行。

很多人來(lái)找我談話，跟我說(shuō)如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發(fā)布會(huì)前的15分鐘，還有人在勸我，說(shuō)公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過(guò)如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認(rèn)為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。

淘寶這一仗確實(shí)驚險(xiǎn)萬(wàn)分，但是話說(shuō)回來(lái)，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個(gè)成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險(xiǎn)的。

公司里面最危險(xiǎn)的就是永遠(yuǎn)成功的人，所以作為老板，你一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來(lái)，才能稱得上人才。反過(guò)來(lái)，一個(gè)屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因?yàn)檫\(yùn)氣不好，就要分配給他一個(gè)運(yùn)氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問(wèn)題，考慮組織建設(shè)，人有問(wèn)題，組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要，人手不足的時(shí)候，可以用組織補(bǔ)充，人手充足的話，就可以進(jìn)行更換。

就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過(guò)來(lái)，只有砸掉兩只缸。有些業(yè)務(wù)實(shí)在沒(méi)有優(yōu)秀的人進(jìn)行管理，就干脆關(guān)、停、轉(zhuǎn)，并減少業(yè)務(wù)數(shù)量，只有這樣才可以長(zhǎng)久的運(yùn)營(yíng)下去。

所謂有舍才有得，勢(shì)頭不錯(cuò)就分，勢(shì)頭不行就收，收了以后合起來(lái)，團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗。

組織變革及其關(guān)鍵，每一次總結(jié)和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒(méi)碰上，那是你還沒(méi)到那個(gè)位置，但是日后你一定會(huì)碰到的。

謝謝大家！

來(lái)源｜湖畔大學(xué)三板斧